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Esta es una pregunta pertinente que lleva a los equipos de dirección a trabajar un tema que a veces se da por supuesto y que involucra otros elementos que deben ser tan importantes como el entrenamiento técnico, hablamos del desarrollo o fortalecimiento de habilidades blandas y a la   consolidación del equipo que lidera la gestión de crisis en una empresa. Dado este planteamiento surgen otras preguntas: ¿El desarrollo de las habilidades blandas de los líderes de dirección cómo conversa con las que se requieren para gestionar la crisis? ¿Qué otros elementos se deben incorporar o afianzar para un mejor desempeño de este equipo?
Comparto algunas reflexiones al respecto:

Tener un equipo competente en gestión de crisis requiere de un balance integral.
Al entrenamiento técnico, a los simulacros y al desarrollo en conocimientos aplicados en esta materia, es prioritario sumar el desarrollo y/o fortalecimiento de habilidades blandas y de gestión, con unos énfasis,  necesarias como equipaje básico, entre estas mencionamos:  habilidades relacionales, inteligencia emocional, capacidad para la empatía  toma de decisiones complejas y oportuna, con centro en resolución de problemas, comunicación asertiva, negociación y trabajo bajo presión, entre otras.¿ Son estas habilidades distintas  a lo que se trabaja en desarrollo de  liderazgo y de equipos en la empresa?, tal vez no, lo importante es darnos la oportunidad de ver qué tan desarrolladas están en los integrantes del equipo y qué acciones debemos emprender para llevarlas a un nivel de idoneidad.

El ser exitoso en la gestión de la empresa y ser líder de proceso o de unidad de negocio, por sí solo no garantiza el ser competente para gestionar la crisis.
Las competencias en gestión de crisis se basan en una sumatoria de conocimiento, entrenamiento, experiencia y las específicas de cada persona frente a la alta presión de responder en un momento crítico por la sobrevivencia de una organización, su pérdida bursátil, de mercado ó de  reputación y en temas humanos con implicaciones en la vida y salud de las personas, por mencionar algunos. Es clave detectar cuándo hay oportunidades de desarrollo en los aspectos de fortaleza mental y emocional y conocer en los integrantes en sus talentos tanto para desarrollar su potencial para conocer a qué se pueden exponer en gestión de crisis y en qué roles y áreas su contribución sumará valor y en cuales no, vale aceptar que no todos tendrán la facilidad de ser voceros, o de actuar con grupos de interés directamente, como ejemplos a traer a esta reflexión.

Movernos entre lo conocido y exigirle a nuestro cerebro nuevas soluciones en una situación de alta presión.
Estanislao Bachrach, doctor en Biología Molecular y autor de diversos libros, nos habla sobre cómo nuestro cerebro es un gran ahorrador de energía y en este sentido siempre buscamos lo conocido. En situaciones de crisis nos enfrentamos a lo desconocido, a la incertidumbre, y en ese ambiente el equipo de crisis tiene que navegar entre lo conocido y ser capaz de construir soluciones efectivas en caliente con una gestión que sea priorizada y oportuna, estratégica y práctica, que no estará descrita en un documento, es decir, el equipo estará abocado a gastar energía.

La seguridad del equipo de crisis, su cohesión y acompasamiento son elementos relevantes en su desempeño.
¿Y esto qué supone?

Relacionamiento
El equipo además de su entrenamiento técnico, debe tener claridad y un relacionamiento fuerte desde los valores y criterios que comparte, la interacción es otro aspecto fundamental para la coordinación de acciones que faciliten la lectura de las señales entre ellos y que impulse la dinámica de un equipo que tiene que tomar decisiones de alto impacto con elementos de juego como el tiempo y los virajes mismos de la situación

Gestión de confianza
La gestión de  confianza, es el eje mayor en cualquier organización y  cobra aún más preponderancia en un equipo a cargo de las crisis, su vivencia en el equipo  permitirá a los integrantes afrontar  como equipo  las responsabilidades y los  retos de talla mayor desde el conocimiento, lo emocional y lo físico que conllevan dichas las situaciones, mostrarse vulnerables para pedir las ayudas necesarias internas o externas y saber que tendrán cooperación y contención; ser valientes para expresar ideas, posturas y argumentos diferentes que son clave para la toma de decisiones y en la construcción de soluciones que sean mejores alternativas y alimentar al equipo para creer y visualizar una gestión responsable y efectiva en bienestar de la organización y los grupos relacionados.

Impulsar en la empresa una cultura de gestión del riesgo.
Significa generar una capacidad que involucre a la gente a lo largo y ancho de la empresa, trabajar en fortalecer en todos los niveles un observador activo, quitarnos el piloto automático para poder detectar eso que se sale de lo normal y que puede por dimensionamiento generar problemas, e igualmente, relacionarlo con la generación de ambientes aptos para la resolución de problemas que reconozcan el conocimiento y expertis de las personas y sus posibilidades de innovar.

A lugar algunas preguntas sobre el estado de cultura de gestión del riesgo: ¿Qué tanto nuestro tipo de estructura y gobierno, y relación del líder con sus equipos promueve esa co-responsabilidad y da espacio para que cuando un miembro de la organización identifique un riesgo sea escuchado? ¿Estamos dispuestos a dar espacio a quien está más cerca del problema o situación para que participe en las soluciones si tiene el conocimiento? ¿Cómo ir más allá de los egos dados por los cargos para privilegiar la idoneidad en la selección de quien debe estar liderando soluciones?

Por: Beatriz Elena Acevedo A.
Fuentes consultadas: