La Gestión de riesgos es mucho más que un bonito Plan de Emergencias

El cambio climático, la explotación y uso indiscriminado de los recursos naturales, la necesidad creciente de obras de infraestructura traducida en megaobras, el comercio frenético del comercio de materias primas necesarias para mejorar la productividad, el crecimiento de la población y la consecuente demanda de satisfacción de necesidades básicas de alimentación, uso del suelo y hábitat, sumado a la falta de planeación y control del desarrollo territorial se convirtieron en caldo de cultivo de alteraciones del ecosistema, que finalmente se traducen en afectación a las personas, la infraestructura , los medios y bienes de producción, así como los activos culturales y ambientales y la misma capacidad del Estado y de los particulares para atender y soportar los eventos que impactan a la postre la muy mencionada Continuidad de negocio.

Crear consciencia sobre esto implica que deban adoptarse normas que den un marco de comportamiento general, tanto al Estado, las instituciones, el aparato productivo como a la población en general, para que se implanten estándares de prevención, protección y control. Así las cosas, en 2012 se creó la Política y el Sistema Nacional de Gestión del riesgo de desastres, dando así un paso fundamental en la normatividad en esa materia para todos los colombianos.

Como parte de ese avance la mayor parte de las empresas e instituciones diseñaron los planes de emergencias que hoy conocemos con ciertos avances en la realización de entrenamientos de Brigadas de emergencia, adquisición de tecnologías contra incendio, preparación y respuesta ante emergencias y simulacros de evacuación en los niveles institucional, local, regional y nacional. Lamentablemente esto no es suficiente.

Somos proclives a la instrumentalización, pero no a la Gestión. Los planes de emergencia son una prueba de ello. Sólo en ocasiones responden a un ejercicio juicioso previo de identificación, análisis, evaluación e implementación de un Modelo de riesgos adecuado a la realidad del contexto interno y externo de un proyecto, una entidad o una Organización. Rara vez son el producto de una medición objetiva que permita no solo la priorización de acciones, en un momento determinado, sino que sea dinámica para poder facilitar la revisión de los riesgos, su comportamiento dinámico y la flexibilidad de esas acciones en función de mejorar los estándares de prevención, los resultados de la mitigación y el mantenimiento del control deseado.

Pensando en ello, el pasado 20 de Diciembre de 2017 la Presidencia de la República promulgó el Decreto 2157, reglamentario de la Ley 1523 de 2012 en la que se adoptó la Política y el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres en Colombia y que se incorpora al Capítulo 5 al título 1 de la parte 3 del libro 2 del Decreto 1081 de 2015 Único del Sector de la Presidencia de la República y que convierte en Obligatoria y perentoria la adopción de un Modelo de riesgos basado en el estándar internacional ISO 31000:2009, dando así como resultado que todas las entidades públicas y privadas, que desarrollen sus actividades en el territorio nacional, encargadas de la prestación de servicios públicos, que ejecuten obras civiles mayores o que desarrollen actividades industriales o de otro tipo que puedan significar riesgo de desastre debido a eventos físicos peligrosos de origen natural, socio-natural, tecnológico, biosanitario o humano no intencional deban implantar e implementar un Modelo de riesgos en un plazo no mayor de doce (12) meses.

Esto comporta un nuevo cumplimiento legal al esquema de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento (GRC) y coloca en el radar inicialmente a las empresas que desarrollan servicios públicos (salud, educación, transporte público y servicios de saneamiento, generación y distribución de energía , gas y telecomunicaciones, las empresas consultoras y desarrolladoras de proyectos de construcción de Categoría IV (Área de construcción mayor a 5.000 metros cuadrados o cuyas características estructurales sean diferentes a lo dispuesto en el Título E del Reglamento Colombiano de Construcción Sismo resistente -NSR- 10), especialmente las de megaobras (Construcción de obras a través de megaproyectos, macro proyectos, proyectos estratégicos de interés nacional, regional, departamental y local, y todas aquellas obras civiles que impliquen modificaciones al entorno, herramientas y equipos que puedan ocasionar riesgo de desastre para la sociedad y el ambiente); asi mismo quedan en el ámbito de aplicación las empresas de transporte de personas y mercancías en sus diferentes modalidades: terrestre automotor, aéreo, fluvial y férreo, el almacenamiento de mercancías.

Finalmente cobijó a toda entidad que sea responsable de espacios físicos que genere aglomeraciones, entendida esta como la congregación planeada de un número plural de personas, reunidas en un lugar con la capacidad o infraestructura para ese fin, con el objetivo de participar en actividades reguladas en su propósito, tiempo, contenido y condiciones de ingreso y salida, bajo la responsabilidad de una organización con el control y soporte necesario para su realización y bajo el permiso y supervisión de entidades u organismos con jurisdicción sobre ella; con lo que deja expresamente cubiertas bajo esta normatividad a Centros deportivos, espacios recreativos cerrados, discotecas, parques recreativos cerrados y con control de acceso, bibliotecas públicas, estadios, coliseos, donde igualmente caben en esta amplia descripción los Centros Comerciales.

En ZONA SEGURA estamos en capacidad de acompañar a las empresas que quedan reguladas bajo esta normatividad con una experiencia de mas de 15 años en la Formación, consultoría y el suministro de soluciones de software para lograr no solo el cumplimiento de lo legal, sino en la adopción de un Modelo de riesgos apropiado, dinámico y auditable que permita la flexibilidad y la implantación de controles costoeficientes para las Organizaciones.

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10 Lecciones Anticorrupción

Más allá del lamentable estado de las investigaciones sobre corrupción como los conocidos casos de Odebrecht, FIFA o Interbolsa llama la atención el rol de los Gestores de riesgos al interior de esas Organizaciones y es nuestro deber no dejar pasar las lecciones aprendidas de este tipo de situaciones:

1ª. Lección:  

La Previsión antecede a la Prevención.

Anticiparse es diferente a tratar el riesgo. La función de un gestor es conocer los riesgos, entenderlos en su dimensión (tanto los relativos al negocio, como de su modelo) y contextualizarlos en dirección a los propósitos de la Organización. Anticiparse es reconocer su existencia y tamaño potencial. Esto se hace para poder medirlos y evaluarlos; en cambio la Prevención es una forma de tratamiento (Post evaluación) y se implementa para reducir su probabilidad de ocurrencia. 

2ª Lección:

Las MEGAS (Planes estratégicos) deben estar conectados con la operación a través de los controles

No hay tantas gestiones de riesgo como sistemas de gestión o procesos hay en las empresas. La alineación de la Política y los objetivos con la estrategia nutre y a la vez se alimenta de los diferentes sistemas. Este ciclo está dado por las interacciones de los  objetivos y las operaciones con los controles que tienen para prevenir, mitigar o contener situaciones que sean potencialmente peligrosas para alcanzar las metas.  Así no habrá posibilidad que un riesgo que pareciera marginal, escale hasta convertirse en catastrófico por falta de monitoreo.

3ª. Lección: 

El Gestor de riesgos debe ser una voz consciente y cercana a la Alta Dirección.

La imparcialidad de los gestores de riesgo debe ser tan fina como la de un auditor, pero su conocimiento sobre la operación de la Organización debe ser tan profundo como la de cualquier líder operativo. El conocimiento del riesgo da capacidades de anticipación que no son posibles en la función de la auditoría. El poder conocer el estado de los riesgos en tiempo real es una herramienta posible y excede la capacidad forense de otras funciones cercanas a la Alta Dirección.

4ª. Lección: 

Los Órganos de Administración deben ir más allá de la función de inspección.

Ser miembro de Junta comporta unas responsabilidades inherentes al cargo que pueden significar la afectación de su patrimonio personal, (en el caso de incurrir en errores en la toma de decisiones). Los consejeros deben no solo revisar las cuentas o los estados financieros porque estos, si bien reflejan el comportamiento económico de la Organización, no son la radiografía suficiente para entender la dinámica de la empresa, como tampoco dan razón objetiva del cumplimiento de las metas trazadas. 

5ª. Lección:

La gestión de riesgos y la Auditoria son las dos manos de la lucha Anticorrupción.

En el compromiso de sostenibilidad y el buen juicio de un administrador debe existir la consciencia, aunque no este obligado a tenerlos, de contar con un auditor o un oficial de cumplimiento. El 96% de las empresas no tienen esa capacidad, pero tanto la función de Riesgos como de Auditoría deberá tenerse en cuenta como parte de las tareas de las Gerencias, como herramienta para mantener el apego a la ley y a las normas como formas de garantía de solidez y reputación de marca. Ambas funciones son comparables con las dos manos, no pueden desligarse sin que se cometan errores en la toma de decisiones y siempre que se pueda deberá buscarse un tercero imparcial para lograr la objetividad necesaria.

6ª. Lección: 

Si los riesgos son dinámicos la medición no puede ser estática.

El 99% de las empresas tienen mediciones de riesgo en matrices estáticas que solo corresponden a la medición del estado del riesgo en un momento ¨cero¨ de la vida de una empresa, un proyecto o un proceso. Esa medición es la foto fija de un momento igualmente fijo y no corresponde con la medición de la ¨temperatura, velocidad y fuerza¨ de las operaciones, ni miden el avance de los planes, procesos o actividades. Así que cuando un Gerente ve su matriz de riesgos no es una foto real sino la medición del pasado y no puede derivar con ella la interpretación de la realidad que necesita en el momento de tomar decisiones. 

7ª. Lección:

La operación debe monitorearse tanto como la estrategia.

Si bien los consejeros o miembros de junta le toman cuentas a la Alta Dirección por sus ejecutorias, la Gerencia debe a su vez conservar la lectura de los resultados de las operaciones con una visión de eficiencia. Esto solo es posible si la Gerencia posee habilidades administrativas pero que resultan más fáciles si adquiere una visión de riesgo de las operaciones. Recordemos que la estrategia se diseña en la punta de la pirámide, pero se ejecuta en las operaciones. Asi las cosas, mantener una comunicación ascendente/descendente con la operación le permitirá mantener el control de las variables de riesgo que puedan afectar su Plan estratégico.

8ª. Lección:

Hay que diseñar proyectos más acordes a la realidad y cercanos a los propósitos de la Alta Dirección.

Cual médico en consulta, tanto la Gerencia como los líderes de procesos deben servirse de la Gestión de riesgos como herramienta para el diagnóstico de los Proyectos. Muchas grandes ideas se han perdido por no sopesar los riesgos tanto en la planeación, como en su implementación. Diseñar desde la comodidad de un escritorio o basados en el deseo del propietario no es sano. Cuando se involucra el componente riesgo es muy probable que surjan oportunidades de optimización, uso o alcance de esas ideas. 

9ª lección:

Los presupuestos de inversión y gasto deben contemplar una variable de asignación basada en riesgos.

Las empresas no son de sus dueños, ni la facturación es de su bolsillo. Muchos empresarios cometen el error de creer que esto es así. Los inversionistas son responsables de su participación en las decisiones y muchas de ellas se toman en las gerencias donde el accionista confía en el buen juicio de sus administradores. Un verdadero gestor de riesgos debe llamar la atención sobre el uso y destinación de los recursos de la empresa y de como esos riesgos de cumplimiento pueden ser potenciados a través de la inadecuada ejecución de los presupuestos o la ejecución de planes de gastos que desvían los recursos en beneficio de terceros o de los mismos administradores. No hay presupuestos infinitos, ni deseos irrealizables, lo que hay es una medición inadecuada de la eficacia de sus asignaciones.

10ª Lección: Nunca los recursos serán suficientes, pero más ineficiente serán las inversiones si estas no demuestran la eficacia de su acción

Si bien esta parece una función de contraloría también debe ser una preocupación del Gestor de riesgos, porque la inversión o el gasto en controles operativos es la materia de su competencia y este debe facilitar la medición de la eficacia de esas inversiones en función de la disminución de la probabilidad de ocurrencia o la disminución de los efectos consecuentes de los riesgos.

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Importancia de los Programas de Transparencia y Cumplimiento

“No hay cirugía plástica para la dignidad, ni lipoescultura que elimine la vergüenza. No hay medicamento que esconda la deshonra ni marca de ropa que cubra el descaro. No hay doctorados o títulos que concedan honorabilidad cuando esta no está demostrada. Al final no hay cuenta de banco suficientemente grande que suplante la transparencia de la mirada y la honestidad de las palabras”. Samuel Pérez Attias

El termino conocido como Cumplimiento busca brindar transparencia en las relaciones con los grupos de interés, yendo más allá del acatamiento de las políticas establecidas por los entes reguladores. Un tono en las relaciones que se traslada a las actuaciones de frente a la normatividad enfocada en las políticas de cero corrupción, el mejoramiento de los procesos y la adecuación de estos a las necesidades y expectativas de las partes interesadas en nuestro negocio o modelo de negocio.

Actuar con honestidad y transparencia no debería ser un acto exótico, sino que debería ser la generalidad del comportamiento humano y por ende de las relaciones entre las organizaciones; no obstante la realidad de los apetitos personales y la rapiña de la competencia desleal ensombrecen este panorama.

En este contexto, la corrupción pese a ser un delito tipificado con sus sanciones establecidas no solo se constituye un riesgo de orden legal, sino que extiende sus consecuencias en los aspectos económicos, sociales y reputacionales y es justo ahí donde los programas de Cumplimiento y transparencia cobran importancia como controles de ese tipo de riesgos y hacen que la adopción de estos no solo sea conveniente para darle alcance a lo que los reguladores exigen, sino que sirven de soporte a la tranquilidad de los inversionistas y generadora de confianza entre los grupos de interés.

El valor de la transparencia en el marco de una adecuada competencia es el insumo esencial de la confianza y la barrera para los riesgos asociados como el reputacional, contagio, operacional entre otros, por tal motivo es importante no solo conocer la normatividad legal vigente sino también adoptar las Buenas prácticas, aun sin estar obligados por los reguladores.

Las normas plantean el ¨que hacer¨ en las guías de ISO 37001 Antisoborno, la ISO31022 de Riesgos legales y la ISO 37301 de Cumplimiento, pero el paso a seguir es acompañarse en ¨cómo hacerlo¨ y esto debe partir de la decisión consciente y responsable de la Alta Dirección.

La corrupción y otros delitos transnacionales no son un secreto por ello esas normas deben ser tomadas como una cultura en nuestros países porque es preocupante la actitud de conformismo con los hechos de corrupción, la tramitología y la cultura del «atajo». Debemos cambiar esas conductas.

Las organizaciones deben establecer un programa de cumplimiento que cubra a toda la empresa y sus procesos, y realizar un monitoreo, control y comunicación permanente; y una valoración de riesgos que permita priorizar tratamientos y gestionar planes de acción con plazos y responsables que hacen parte de Debida Diligencia hacia la prevención e individualización de las contrapartes a partir de la interacción con terceros, creando conciencia de la responsabilidad individual en los programas de transparencia, prevención de Lavado de Activos y Cumplimiento.

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