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Una crisis es cualquier incidente que pueda llamar la atención de manera negativa para una compañía y tener un efecto adverso en su condición financiera general, sus relaciones con los diferentes públicos o su reputación en el mercado.

Reid, Janine; Professional safety; Park Ridge

En la situación en que se encuentran las organizaciones actualmente, la pregunta no es si enfrentarán una crisis, sino cuándo, de qué tipo y cómo la abordarán.

Aunque las crisis se presentan sin anunciar, existe una serie de riesgos a los que probablemente se verán abocados y su manejo dependerá de cuál es el nivel de apetito o aversión al riesgo dado por la Alta Dirección. 

Con esa actitud muchas veces se gestiona la cultura del ¨control de daños¨ en lugar de prevenir los problemas, se emplea el tiempo en corregirlos, cuando ya son inevitables.

Un proceso de toma de decisión en tiempos de crisis debe seguir los siguientes pasos: 

1. Definir el problema; 

2. Analizar las alternativas; 

3. Asociar posibles efectos para cada una de ellas;

4. Seleccionar la conducta a seguir

5. Monitorear el curso de acción 

6. Evaluar los resultados en el corto, mediano y largo plazo.

El primer paso para que una crisis no afecte a la empresa y su mercado es entender el escenario, el y el análisis de los riesgos como punto de partida, porque anticiparse permite tomar decisiones firmes y rápidas, incluso en tiempos de crisis ayudando a definir el problema, sus consecuencias, y todas sus variantes. En este punto debería contarse con unManual de crisis actualizado a modo de Carta de navegación 

Pongamos un ejemplo. Cuando comenzó la crisis del Coronaviurus, hubo empresas que vieron venir la situación y prepararon a sus empleados para teletrabajar, de modo que, cuando el gobierno decretó el estado de alarma, siguieron operando con los equipos desdesus casas.

En el otro lado estaban los empresarios que esperaban a que el gobierno les dijera lo que tenían que hacer, sin pensar en el día de mañana.

Si bien era una situación sin precedentes, las empresas previsoras tomaron una decisión, la de actuar, mientras la alternativa de las no previsoras fue esperar, o no hacer nada.

Los previsores, por tanto, siguieron operando, mientas los demás, probablemente, encontraron dificultades relacionadas con la continuidad del negocio.

La improvisación, el acelere, la parálisis o bloqueo ante la información que se está analizando son síntomas de no tener claro cuál es el problema. Puede que, por suerte, la acción que se tome sea acertada, pero hay una posibilidad de riesgo altísima en cualquiera de estas opciones.

Asi como no todas las empresas son iguales y no todas las posibles crisis son parecidas, si se pueden definir los principales tipos de crisis:

• Crisis de producto

(Rumores, contaminación accidental o criminal; accidentes con producto y boicots)

• Crisis industriales 

(Una emergencia operativa, cuando no se maneja de la manera adecuada y no se 

tiene un plan de reacción desencadena una crisis).

• Crisis institucionales 

(identidad corporativa, medios de comunicación, problemas legales, reestructuraciones, problemas financieros, discrepancias internas)

• Pánico colectivo

El siguiente paso es encontrar la mejor Solución al problema. Para ello debemos tener en cuenta las alternativas.

La teoría de la toma de decisión enseña que se trata del proceso al que se enfrenta undecisor al tener varias opciones. El tema es ¿Qué ocurre cuando las opciones disminuyen debido a una crisis como por ejemplo una pandemia? Tomar decisiones en tiempos difíciles se ha convertido en todo un arte. 

No es fácil tomar decisiones por dos razones: la primera, la persona o la organización no tienen claro qué es lo que quieren, por lo que les es difícil identificar realmente cuál es el problema que quieren solucionar. Lo segundo, no saben por qué toman las decisiones como las toman, un tema de falta de autoconocimiento. 

De acuerdo con su tipo de personalidad cada persona toma decisiones de  forma diversa, ya que analiza la información desde diferentes puntos de vista. Por ello la importancia del autoconocimiento y autoexploración. No es un secreto que en las empresas hay quienes son arriesgados; los miedosos; los moderados, y los que avanzan con propósito y criterio.

Es posible formular algunas preguntas para conocer con qué tipo de decisor contamos ¿Se considera una persona arriesgada o miedosa?, ¿Cuánto tiempo demora en tomar una decisión?, ¿Pide ayuda, consejos o un punto de vista antes de tomar la decisión?, ¿Procrastina la toma de decisión?, ¿Cuándo ha elegido una opción duda?, ¿Es de los que pide consejos, pero ya sabe desde el inició qué va a hacer?, ¿Si no tiene a nadie para pedir consejo se bloquea?, Si la acción que se tomó no sale bien, ¿qué hace?

En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento.

Albert Einstein (1879 – 1955). Fisico y científico alemán

Es imprescindible, también, comprender las repercusiones y el impacto de esta crisis en todos los grupos de interés.

Las crisis tienen una multicausalidad y variadas consecuencias que determinan el tamaño del problema a enfrentar por sus impactos en el ambiente, las personas, la infraestructura, los procesos, la información, el cumplimiento, las finanzas y la reputación.

Las repercusiones serán completamente diferentes para una industria química que trabaje con sustancias peligrosas, de una industria alimentaria, o una ONG que se dedique a luchar contra el hambre en el mundo. 

Aunque la primera parece que, de entrada, tiene más posibilidades de sufrir un grave accidente que proporcione a las redes sociales imágenes espectaculares, la empresa que se dedica a la industria alimentaria puede sufrir un sabotaje de un trabajador descontento y una ONG, por su parte, puede enfrentarse a una conducta impropia por parte de sus trabajadores que pueden considerarse escandalosas.

Inicialmente hay que tener en cuenta las variables que condicionan las reacciones posteriores ante la situación crítica:

• Tipo de situación (individuales, colectivas o aglomeraciones)

• El tipo de siniestro (riesgo manifestado) que genera la crisis

• Los escenarios donde se presenta (Infraestructura, procesos, subprocesos o condiciónfáctica o actividad)

• Efectos primarios y secundarios

El proceso de toma de decisiones en tiempos de crisis no es igual al que usamos en tiempos de normalidad, porque el factor tiempo es determinante para que el impacto sea el menor posible y poder reducir su escalamiento.

Las crisis, cuando ocurren, tienen al menos la ventaja de que nos obligan a pensar.

Jawaharial Nehru (1889 – 1964).Politico Indi

Seleccionar la conducta a seguir  requiere empatía y asertividad  porque la mayoría de las personas que no han tenido la experiencia de hallarse ante una crisis, cuando esta ocurre, toman decisiones que incrementan el peligro, porque dos sujetos reaccionan de forma distinta ante un estímulo.

Ninguna crisis ocurre de manera aislada, comúnmente se genera una reacción en cadena en organizaciones que no están preparadas para manejar la primera crisis. 

Similar a las emergencias, que se presentan de improviso y requieren de una atención inmediata, la toma de decisiones en tiempos de crisis no debe comenzar en el momento en que se manifiestan, sino desde la Planeación del negocio. En tiempos de crisis no se debe improvisar.

En contraste, quienes van resolviendo sus problemas a medida que se presentan y carecen de planificación, esperan a entrar en crisis para decidir cómo afrontarlas. 

Hay tantas maneras de enfrentar las crisis como número de empresas que se interesen en el tema, no hay fórmulas mágicas. Es por eso que hay que monitorear el curso de acción .

Las personas tienden a olvidar los riesgos y las incertidumbres posibles después de haber tomado una decisión. Los responsables de la gestión de crisis pueden contrarrestar esta falla tomando tiempo extra, conscientemente, para volver a analizar sus decisiones yempezar con la implantación real.

Una decisión (o solución) no puede ser mejor que las medidas que se toman para convertirla en realidad. Un error frecuente de los gerentes es suponer que cuando han tomado una decisión, la acción al respecto se dará en forma automática.

Incluso aunque una decisión sea buena, sí los demás no están dispuestos o no pueden ponerla en práctica, entonces la decisión no servirá de nada. Es por eso que las acciones tomadas para implantar la decisión deben de estar sujetas a monitoreo.

Hacer preguntas como: ¿Están saliendo las cosas conforme al plan? ¿Qué está pasando en el ambiente externo y en el interno como consecuencia de la decisión? ¿Se ajustan a las expectativas los resultados que están teniendo las personas? ¿Cómo está respondiendo la competencia?.

Es evidente que, de acuerdo con la cultura y jerarquía de una empresa, el proceso de toma de decisión sea diferente. Los decisores que avanzan con propósito y criterio son personas que tienen claridad en el problema, pero también monitorean el avance de los acontecimientos. 

Las recomendaciones para el monitoreo y evaluación de las decisiones tomadas en tiempos de crisis deben tener un marco adecuado para recolectar la información necesaria que se requiere para determinar si la decisión está en marcha y si ha logrado los resultados esperados para solucionar los problemas con éxito. Esto mejora la optimización de los recursos en términos de costo, esfuerzo y tiempo.

Deben seleccionarse también las herramientas según la naturaleza de la crisis, las restricciones de presupuesto y el cronograma disponible. La definición de los métodos para la recopilación de datos tendrá implicaciones importantes para hacer gestión del conocimiento y tendrá un impacto directo sobre cómo se informarán los resultados.

Como es imperativo asignar roles y responsabilidades específicos dentro del personal del equipo de crisis. Es importante decidir desde la etapa inicial de planificación de las crisis quién es responsable de recopilar los datos para que todos tengan la misma comprensión y conozcan los indicadores que se les asignan mientras se supone que deben realizar un seguimiento. 

Los hallazgos deben compartirse con aquellos grupos de interés relevantes. La información suele recopilarse con el propósito particular de informar al personal y a las partes interesadas sobre el éxito y el progreso del plan de acción y ayudar a realizar modificaciones necesarias.

Esto ayuda en toda la fase de implementación al verificar si los resultados de plan de acción para una crisis se están cumpliendo de manera oportuna. Además, también ayuda a la evolución del Modelo de riesgos, que ha servido de punto de partida para avizorar los eventos disruptores, los riesgos emergentes y su capacidad para gestionar la continuidad de negocio y fomentar la resiliencia organizacional.

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El cambio climático, la explotación y uso indiscriminado de los recursos naturales, la necesidad creciente de obras de infraestructura traducida en megaobras, el comercio frenético del comercio de materias primas necesarias para mejorar la productividad, el crecimiento de la población y la consecuente demanda de satisfacción de necesidades básicas de alimentación, uso del suelo y hábitat, sumado a la falta de planeación y control del desarrollo territorial se convirtieron en caldo de cultivo de alteraciones del ecosistema, que finalmente se traducen en afectación a las personas, la infraestructura , los medios y bienes de producción, así como los activos culturales y ambientales y la misma capacidad del Estado y de los particulares para atender y soportar los eventos que impactan a la postre la muy mencionada Continuidad de negocio.

Crear consciencia sobre esto implica que deban adoptarse normas que den un marco de comportamiento general, tanto al Estado, las instituciones, el aparato productivo como a la población en general, para que se implanten estándares de prevención, protección y control. Así las cosas, en 2012 se creó la Política y el Sistema Nacional de Gestión del riesgo de desastres, dando así un paso fundamental en la normatividad en esa materia para todos los colombianos.

Como parte de ese avance la mayor parte de las empresas e instituciones diseñaron los planes de emergencias que hoy conocemos con ciertos avances en la realización de entrenamientos de Brigadas de emergencia, adquisición de tecnologías contra incendio, preparación y respuesta ante emergencias y simulacros de evacuación en los niveles institucional, local, regional y nacional. Lamentablemente esto no es suficiente.

Somos proclives a la instrumentalización, pero no a la Gestión. Los planes de emergencia son una prueba de ello. Sólo en ocasiones responden a un ejercicio juicioso previo de identificación, análisis, evaluación e implementación de un Modelo de riesgos adecuado a la realidad del contexto interno y externo de un proyecto, una entidad o una Organización. Rara vez son el producto de una medición objetiva que permita no solo la priorización de acciones, en un momento determinado, sino que sea dinámica para poder facilitar la revisión de los riesgos, su comportamiento dinámico y la flexibilidad de esas acciones en función de mejorar los estándares de prevención, los resultados de la mitigación y el mantenimiento del control deseado.

Pensando en ello, el pasado 20 de Diciembre de 2017 la Presidencia de la República promulgó el Decreto 2157, reglamentario de la Ley 1523 de 2012 en la que se adoptó la Política y el Sistema Nacional de Gestión del Riesgo de Desastres en Colombia y que se incorpora al Capítulo 5 al título 1 de la parte 3 del libro 2 del Decreto 1081 de 2015 Único del Sector de la Presidencia de la República y que convierte en Obligatoria y perentoria la adopción de un Modelo de riesgos basado en el estándar internacional ISO 31000:2009, dando así como resultado que todas las entidades públicas y privadas, que desarrollen sus actividades en el territorio nacional, encargadas de la prestación de servicios públicos, que ejecuten obras civiles mayores o que desarrollen actividades industriales o de otro tipo que puedan significar riesgo de desastre debido a eventos físicos peligrosos de origen natural, socio-natural, tecnológico, biosanitario o humano no intencional deban implantar e implementar un Modelo de riesgos en un plazo no mayor de doce (12) meses.

Esto comporta un nuevo cumplimiento legal al esquema de Gobierno, Riesgo y Cumplimiento (GRC) y coloca en el radar inicialmente a las empresas que desarrollan servicios públicos (salud, educación, transporte público y servicios de saneamiento, generación y distribución de energía , gas y telecomunicaciones, las empresas consultoras y desarrolladoras de proyectos de construcción de Categoría IV (Área de construcción mayor a 5.000 metros cuadrados o cuyas características estructurales sean diferentes a lo dispuesto en el Título E del Reglamento Colombiano de Construcción Sismo resistente -NSR- 10), especialmente las de megaobras (Construcción de obras a través de megaproyectos, macro proyectos, proyectos estratégicos de interés nacional, regional, departamental y local, y todas aquellas obras civiles que impliquen modificaciones al entorno, herramientas y equipos que puedan ocasionar riesgo de desastre para la sociedad y el ambiente); asi mismo quedan en el ámbito de aplicación las empresas de transporte de personas y mercancías en sus diferentes modalidades: terrestre automotor, aéreo, fluvial y férreo, el almacenamiento de mercancías.

Finalmente cobijó a toda entidad que sea responsable de espacios físicos que genere aglomeraciones, entendida esta como la congregación planeada de un número plural de personas, reunidas en un lugar con la capacidad o infraestructura para ese fin, con el objetivo de participar en actividades reguladas en su propósito, tiempo, contenido y condiciones de ingreso y salida, bajo la responsabilidad de una organización con el control y soporte necesario para su realización y bajo el permiso y supervisión de entidades u organismos con jurisdicción sobre ella; con lo que deja expresamente cubiertas bajo esta normatividad a Centros deportivos, espacios recreativos cerrados, discotecas, parques recreativos cerrados y con control de acceso, bibliotecas públicas, estadios, coliseos, donde igualmente caben en esta amplia descripción los Centros Comerciales.

En ZONA SEGURA estamos en capacidad de acompañar a las empresas que quedan reguladas bajo esta normatividad con una experiencia de mas de 15 años en la Formación, consultoría y el suministro de soluciones de software para lograr no solo el cumplimiento de lo legal, sino en la adopción de un Modelo de riesgos apropiado, dinámico y auditable que permita la flexibilidad y la implantación de controles costoeficientes para las Organizaciones.

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Más allá del lamentable estado de las investigaciones sobre corrupción como los conocidos casos de Odebrecht, FIFA o Interbolsa llama la atención el rol de los Gestores de riesgos al interior de esas Organizaciones y es nuestro deber no dejar pasar las lecciones aprendidas de este tipo de situaciones:

1ª. Lección:  

La Previsión antecede a la Prevención.

Anticiparse es diferente a tratar el riesgo. La función de un gestor es conocer los riesgos, entenderlos en su dimensión (tanto los relativos al negocio, como de su modelo) y contextualizarlos en dirección a los propósitos de la Organización. Anticiparse es reconocer su existencia y tamaño potencial. Esto se hace para poder medirlos y evaluarlos; en cambio la Prevención es una forma de tratamiento (Post evaluación) y se implementa para reducir su probabilidad de ocurrencia. 

2ª Lección:

Las MEGAS (Planes estratégicos) deben estar conectados con la operación a través de los controles

No hay tantas gestiones de riesgo como sistemas de gestión o procesos hay en las empresas. La alineación de la Política y los objetivos con la estrategia nutre y a la vez se alimenta de los diferentes sistemas. Este ciclo está dado por las interacciones de los  objetivos y las operaciones con los controles que tienen para prevenir, mitigar o contener situaciones que sean potencialmente peligrosas para alcanzar las metas.  Así no habrá posibilidad que un riesgo que pareciera marginal, escale hasta convertirse en catastrófico por falta de monitoreo.

3ª. Lección: 

El Gestor de riesgos debe ser una voz consciente y cercana a la Alta Dirección.

La imparcialidad de los gestores de riesgo debe ser tan fina como la de un auditor, pero su conocimiento sobre la operación de la Organización debe ser tan profundo como la de cualquier líder operativo. El conocimiento del riesgo da capacidades de anticipación que no son posibles en la función de la auditoría. El poder conocer el estado de los riesgos en tiempo real es una herramienta posible y excede la capacidad forense de otras funciones cercanas a la Alta Dirección.

4ª. Lección: 

Los Órganos de Administración deben ir más allá de la función de inspección.

Ser miembro de Junta comporta unas responsabilidades inherentes al cargo que pueden significar la afectación de su patrimonio personal, (en el caso de incurrir en errores en la toma de decisiones). Los consejeros deben no solo revisar las cuentas o los estados financieros porque estos, si bien reflejan el comportamiento económico de la Organización, no son la radiografía suficiente para entender la dinámica de la empresa, como tampoco dan razón objetiva del cumplimiento de las metas trazadas. 

5ª. Lección:

La gestión de riesgos y la Auditoria son las dos manos de la lucha Anticorrupción.

En el compromiso de sostenibilidad y el buen juicio de un administrador debe existir la consciencia, aunque no este obligado a tenerlos, de contar con un auditor o un oficial de cumplimiento. El 96% de las empresas no tienen esa capacidad, pero tanto la función de Riesgos como de Auditoría deberá tenerse en cuenta como parte de las tareas de las Gerencias, como herramienta para mantener el apego a la ley y a las normas como formas de garantía de solidez y reputación de marca. Ambas funciones son comparables con las dos manos, no pueden desligarse sin que se cometan errores en la toma de decisiones y siempre que se pueda deberá buscarse un tercero imparcial para lograr la objetividad necesaria.

6ª. Lección: 

Si los riesgos son dinámicos la medición no puede ser estática.

El 99% de las empresas tienen mediciones de riesgo en matrices estáticas que solo corresponden a la medición del estado del riesgo en un momento ¨cero¨ de la vida de una empresa, un proyecto o un proceso. Esa medición es la foto fija de un momento igualmente fijo y no corresponde con la medición de la ¨temperatura, velocidad y fuerza¨ de las operaciones, ni miden el avance de los planes, procesos o actividades. Así que cuando un Gerente ve su matriz de riesgos no es una foto real sino la medición del pasado y no puede derivar con ella la interpretación de la realidad que necesita en el momento de tomar decisiones. 

7ª. Lección:

La operación debe monitorearse tanto como la estrategia.

Si bien los consejeros o miembros de junta le toman cuentas a la Alta Dirección por sus ejecutorias, la Gerencia debe a su vez conservar la lectura de los resultados de las operaciones con una visión de eficiencia. Esto solo es posible si la Gerencia posee habilidades administrativas pero que resultan más fáciles si adquiere una visión de riesgo de las operaciones. Recordemos que la estrategia se diseña en la punta de la pirámide, pero se ejecuta en las operaciones. Asi las cosas, mantener una comunicación ascendente/descendente con la operación le permitirá mantener el control de las variables de riesgo que puedan afectar su Plan estratégico.

8ª. Lección:

Hay que diseñar proyectos más acordes a la realidad y cercanos a los propósitos de la Alta Dirección.

Cual médico en consulta, tanto la Gerencia como los líderes de procesos deben servirse de la Gestión de riesgos como herramienta para el diagnóstico de los Proyectos. Muchas grandes ideas se han perdido por no sopesar los riesgos tanto en la planeación, como en su implementación. Diseñar desde la comodidad de un escritorio o basados en el deseo del propietario no es sano. Cuando se involucra el componente riesgo es muy probable que surjan oportunidades de optimización, uso o alcance de esas ideas. 

9ª lección:

Los presupuestos de inversión y gasto deben contemplar una variable de asignación basada en riesgos.

Las empresas no son de sus dueños, ni la facturación es de su bolsillo. Muchos empresarios cometen el error de creer que esto es así. Los inversionistas son responsables de su participación en las decisiones y muchas de ellas se toman en las gerencias donde el accionista confía en el buen juicio de sus administradores. Un verdadero gestor de riesgos debe llamar la atención sobre el uso y destinación de los recursos de la empresa y de como esos riesgos de cumplimiento pueden ser potenciados a través de la inadecuada ejecución de los presupuestos o la ejecución de planes de gastos que desvían los recursos en beneficio de terceros o de los mismos administradores. No hay presupuestos infinitos, ni deseos irrealizables, lo que hay es una medición inadecuada de la eficacia de sus asignaciones.

10ª Lección: Nunca los recursos serán suficientes, pero más ineficiente serán las inversiones si estas no demuestran la eficacia de su acción

Si bien esta parece una función de contraloría también debe ser una preocupación del Gestor de riesgos, porque la inversión o el gasto en controles operativos es la materia de su competencia y este debe facilitar la medición de la eficacia de esas inversiones en función de la disminución de la probabilidad de ocurrencia o la disminución de los efectos consecuentes de los riesgos.

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La crisis económica, sanitaria y ecológica que ha traído la Pandemia del COVID 19 ha sido un evento de larga duración que ha impactado a todas las regiones, sociedades y sistemas en el Planeta. Unos en mayor medida que otros pero nadie duda de lo imprevisible de las repercusiones catastróficas de este ¨Cisne Negro¨.

Esto ha obligado a las compañías a estar preparadas para todo tipo de contingencias y a visibilizado las carencias en la preparación y concienciación de las empresas, especialmente a las que por su carácter de pequeñas o medianas, no poseen una estructura de conocimiento cerca al tema de la Gestión de riesgos. Es por eso que la realidad superó a la fantasía.

Lo desconocido ha puesto de presente la importancia de dimensionar la incertidumbre, esa sombra que acompaña toda actividad humana y que se alimenta de la desinformación o el desconocimiento, esparciendo sus efectos negativos que se acentúan por no incorporar un pensamiento basado en riesgos como una habilidad gerencial imprescindible para tomar decisiones acertadas en tiempos de normalidad o saber afrontar una crisis que, como esta, amenaza la continuidad de miles de negocios, de todos los tamaños.

Si bien los datos juegan un papel importante, y sirven de insumo definitivo para el análisis; todo se hace insuficiente si no se consideran los Riesgos y las Oportunidades a los que se enfrenta un gerente, líder o empresario, a la hora de evaluar las variables de una decisión.

La Previsión e imaginación son ahora protagonistas de los análisis. Tener una visión histórica aporta luces sobre las buenas prácticas utilizadas en este o tal fenómeno; esto es vital porque en un escenario presente, las tendencias políticas, macro y micro económicas, ambientales, sociales y tecnológicas inciden en la evolución de los acontecimientos y estas no se ven reflejadas en los análisis porque estamos acostumbrados a una gestión de riesgos basada en matrices, así como con acciones de prevención y mitigación debidamente controlados y monitoreados.

¿Cómo se puede gestionar el riesgo ante eventos como estos?
La probabilidad está fuera de control (no es posible aplicar ninguna acción para disminuirla), así que fortalecemos la mitigación para minimizar su impacto en la sociedad o la empresa. Los Modelos de Continuidad de negocio son una guía para materializar el refrán conocido y poco entendido que nos dice: ¨Prepárate para lo peor, espera lo mejor, y acepta lo que venga¨

La Continuidad de negocio es mucho mas que una idea, es una buena práctica convertida en un estándar e indexada en una norma. Si bien el producto de ese trabajo se traduzca en un documento maestro para aumentar la resiliencia, la Continuidad de negocio está signada por ¨el Propósito¨ y alrededor de él se conjugan los procesos, recursos, procedimientos para reestablecer y recuperarse, que siguen siendo medios útiles pero que son una campana sin resonancia, si no está alineado con el deseo de seguir y mantenerse ante las adversidades.

Mas allá de los estándares que nos ofrecen las normas y las matrices, es la Oportunidad de considerar los riesgos en el diseño, ejecución y monitoreo de la estrategia de valor, al redefinir los negocios y avizorar escenarios reales, sin abandonar el propósito de continuar, suplantándolo por el de ¨sobrevivir¨, como el que estamos viviendo actualmente.

Así la vuelta a la normalidad, en el mejor de los escenarios, no provoque la desaparición de la compañía, se requiere de un equipo con experiencia en la elaboración y en la ejecución de simulacros, para evitar en la medida de lo posible las improvisaciones, considerando una estrategia que recoja los aprendizajes y los incorpore, involucrando todos los grupos de interés y trabajar en su formación para la participación, superando los límites de la disponibilidad de infraestructura, la gestión del conocimiento, la operación remota y los niveles de servicio.

La promesa de valor de la empresa entonces se reforzará con una actitud propositiva, superando los eventos disruptivos y ganando experiencia a partir de ellos, lo que terminará propiciando un entorno de resiliencia desde la normalidad, preparándose para la disrupción.

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Existen varias definiciones sobre gobierno corporativo o gobernanza y todas tienen como elementos en común, establecer lineamientos para dar claridad y transparencia a las relaciones entre las instancias de toma de decisiones de una organización y de ésta con sus grupos de interés.

Por ejemplo, la Organización para la cooperación y el desarrollo económico (OCDE) lo define como “el sistema por el cual las organizaciones del sector público y el sector privado son dirigidas y controladas. La estructura del gobierno corporativo especifica la distribución de los derechos y de las responsabilidades entre los diversos actores de la empresa, como, por ejemplo, la Junta o Consejo de Administradores, Presidente y Directores, accionistas y otros terceros aportantes de recursos”.

En 2015, la OCDE y del G20 actualizaron los Principios de Gobierno Corporativo y establecieron que “el objetivo del gobierno corporativo es facilitar la creación de un ambiente de confianza, transparencia y rendición de cuentas, necesario para favorecer las inversiones a largo plazo, la estabilidad financiera y la integridad de los negocios”.

Aunque tiene un componente normativo, el gobierno corporativo va más allá de lo legal y su esencia es estratégica ya que apunta a asegurar la sostenibilidad de la organización y su perdurabilidad en el tiempo.

Una de las maneras de asegurar esa sostenibilidad es propiciando el tránsito de la personalización de la empresa a la institucionalización de la misma. Es decir, que su toma de decisiones, su relación con el entorno y su proyección futura no dependa de una o de pocas personas, sino que sea la misma organización la que desarrolle procesos sostenibles, que sean acatados por quien las dirija en un momento determinado.

Para tener un buen gobierno corporativo no es indispensable tener un Código de Buen Gobierno. Existen organizaciones que han asumido buenas prácticas y fomentan su cumplimiento, aunque no estén codificadas, podríamos decir que han logrado algo muy importante: hacer de esas buenas prácticas un componente de la cultura organizacional.

Otras organizaciones han elaborado Códigos de Buen Gobierno o Códigos de ética y conducta, pero son letra muerta, pues se comportan en contravía de lo que en ellos se establece.

Por último, existen organizaciones que adoptan y fomentan buenas prácticas y toman la decisión de formalizarlas en un documento llamado Código de Buen Gobierno Corporativo logrando, de esta manera, que dichas buenas prácticas tengan duración en el tiempo.

Algunos elementos importantes dentro del gobierno corporativo, serían los derechos y deberes de los aportantes de capital, por ejemplo, el derecho a acceder a información clara, completa, veraz, oportuna y pertinente que les permita tomar decisiones adecuadas.

Igualmente, es importante tener reglas claras acerca del antes, el durante y el después de la asamblea: su convocatoria, su rodaje, cómo ejerce su rol el presidente y el secretario de la misma, cómo se elabora el acta y cómo se custodia posteriormente.

En el ámbito de la dirección, si se cuenta con junta directiva o un órgano que haga sus veces, es importante definir el perfil que deben reunir sus miembros, teniendo en cuenta que la junta debe ocuparse de asuntos estratégicos y no de la operatividad del día a día; el período de ejercicio del rol, la definición del número de períodos durante los cuáles puede pertenecerse a la junta, teniendo en cuenta que debe buscarse un equilibrio entre continuidad y renovación; la existencia o no de suplentes y, en caso de que existan, la manera como actúa. No menos importante es definir y aplicar un proceso de evaluación de los miembros de la junta y de ésta como órgano, el cual debe realizarse por lo menos una vez al año.

En el nivel de gestión deben definirse el perfil del gerente, su forma de selección, su período, la edad de retiro forzoso (si la organización lo considera pertinente) y el plan de sucesión en caso de retiro.

En el ámbito del control, si se cuenta con revisoría fiscal, es importante definir si ésta es ejercida por una persona natural o por una firma especializada en el tema, el período y el número de períodos por los cuales puede prorrogarse su ejercicio.

Además de los anteriores, existen otros aspectos transversales al buen gobierno como: La gestión de la información, dentro de la cual es necesario definir lineamientos para el adecuado flujo de información oportuna, fidedigna, pertinente. La determinación de la existencia de información reservada de la empresa, que debe estar sometida al deber de confidencialidad por parte de quienes tienen acceso a esa información.

Para tal efecto, es recomendable que las personas que ejercen roles que impliquen tener acceso a información reservada, suscriban acuerdos de confidencialidad. Esto incluye a miembros de la junta directiva y la gerencia, pero puede involucrar incluso a terceros como asesores, a quienes deba permitirse el conocimiento de este tipo de información.

Por último, pero no menos importante, deben establecerse lineamientos para la revelación y el manejo de los conflictos de interés que puedan presentarse en los diversos actores de la organización.

El autor: Camilo Andrés González Carvajal.
Doctor en Ciencias Pedagógicas, Universidad de Pinar del Rio;
Especialista en finanzas, Universidad EAFIT; Abogado, Universidad de Medellín.
Mail: kgonzalez@une.net.co

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Esta es una pregunta pertinente que lleva a los equipos de dirección a trabajar un tema que a veces se da por supuesto y que involucra otros elementos que deben ser tan importantes como el entrenamiento técnico, hablamos del desarrollo o fortalecimiento de habilidades blandas y a la   consolidación del equipo que lidera la gestión de crisis en una empresa. Dado este planteamiento surgen otras preguntas: ¿El desarrollo de las habilidades blandas de los líderes de dirección cómo conversa con las que se requieren para gestionar la crisis? ¿Qué otros elementos se deben incorporar o afianzar para un mejor desempeño de este equipo?
Comparto algunas reflexiones al respecto:

Tener un equipo competente en gestión de crisis requiere de un balance integral.
Al entrenamiento técnico, a los simulacros y al desarrollo en conocimientos aplicados en esta materia, es prioritario sumar el desarrollo y/o fortalecimiento de habilidades blandas y de gestión, con unos énfasis,  necesarias como equipaje básico, entre estas mencionamos:  habilidades relacionales, inteligencia emocional, capacidad para la empatía  toma de decisiones complejas y oportuna, con centro en resolución de problemas, comunicación asertiva, negociación y trabajo bajo presión, entre otras.¿ Son estas habilidades distintas  a lo que se trabaja en desarrollo de  liderazgo y de equipos en la empresa?, tal vez no, lo importante es darnos la oportunidad de ver qué tan desarrolladas están en los integrantes del equipo y qué acciones debemos emprender para llevarlas a un nivel de idoneidad.

El ser exitoso en la gestión de la empresa y ser líder de proceso o de unidad de negocio, por sí solo no garantiza el ser competente para gestionar la crisis.
Las competencias en gestión de crisis se basan en una sumatoria de conocimiento, entrenamiento, experiencia y las específicas de cada persona frente a la alta presión de responder en un momento crítico por la sobrevivencia de una organización, su pérdida bursátil, de mercado ó de  reputación y en temas humanos con implicaciones en la vida y salud de las personas, por mencionar algunos. Es clave detectar cuándo hay oportunidades de desarrollo en los aspectos de fortaleza mental y emocional y conocer en los integrantes en sus talentos tanto para desarrollar su potencial para conocer a qué se pueden exponer en gestión de crisis y en qué roles y áreas su contribución sumará valor y en cuales no, vale aceptar que no todos tendrán la facilidad de ser voceros, o de actuar con grupos de interés directamente, como ejemplos a traer a esta reflexión.

Movernos entre lo conocido y exigirle a nuestro cerebro nuevas soluciones en una situación de alta presión.
Estanislao Bachrach, doctor en Biología Molecular y autor de diversos libros, nos habla sobre cómo nuestro cerebro es un gran ahorrador de energía y en este sentido siempre buscamos lo conocido. En situaciones de crisis nos enfrentamos a lo desconocido, a la incertidumbre, y en ese ambiente el equipo de crisis tiene que navegar entre lo conocido y ser capaz de construir soluciones efectivas en caliente con una gestión que sea priorizada y oportuna, estratégica y práctica, que no estará descrita en un documento, es decir, el equipo estará abocado a gastar energía.

La seguridad del equipo de crisis, su cohesión y acompasamiento son elementos relevantes en su desempeño.
¿Y esto qué supone?

Relacionamiento
El equipo además de su entrenamiento técnico, debe tener claridad y un relacionamiento fuerte desde los valores y criterios que comparte, la interacción es otro aspecto fundamental para la coordinación de acciones que faciliten la lectura de las señales entre ellos y que impulse la dinámica de un equipo que tiene que tomar decisiones de alto impacto con elementos de juego como el tiempo y los virajes mismos de la situación

Gestión de confianza
La gestión de  confianza, es el eje mayor en cualquier organización y  cobra aún más preponderancia en un equipo a cargo de las crisis, su vivencia en el equipo  permitirá a los integrantes afrontar  como equipo  las responsabilidades y los  retos de talla mayor desde el conocimiento, lo emocional y lo físico que conllevan dichas las situaciones, mostrarse vulnerables para pedir las ayudas necesarias internas o externas y saber que tendrán cooperación y contención; ser valientes para expresar ideas, posturas y argumentos diferentes que son clave para la toma de decisiones y en la construcción de soluciones que sean mejores alternativas y alimentar al equipo para creer y visualizar una gestión responsable y efectiva en bienestar de la organización y los grupos relacionados.

Impulsar en la empresa una cultura de gestión del riesgo.
Significa generar una capacidad que involucre a la gente a lo largo y ancho de la empresa, trabajar en fortalecer en todos los niveles un observador activo, quitarnos el piloto automático para poder detectar eso que se sale de lo normal y que puede por dimensionamiento generar problemas, e igualmente, relacionarlo con la generación de ambientes aptos para la resolución de problemas que reconozcan el conocimiento y expertis de las personas y sus posibilidades de innovar.

A lugar algunas preguntas sobre el estado de cultura de gestión del riesgo: ¿Qué tanto nuestro tipo de estructura y gobierno, y relación del líder con sus equipos promueve esa co-responsabilidad y da espacio para que cuando un miembro de la organización identifique un riesgo sea escuchado? ¿Estamos dispuestos a dar espacio a quien está más cerca del problema o situación para que participe en las soluciones si tiene el conocimiento? ¿Cómo ir más allá de los egos dados por los cargos para privilegiar la idoneidad en la selección de quien debe estar liderando soluciones?

Por: Beatriz Elena Acevedo A.
Fuentes consultadas: